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    线棒工作台
      发表时间:2013-10-04 18:03:32   浏览次数:

    一、什么是线棒工作台? 线棒工作台(也称为覆塑管),是带有塑料树脂涂层的焊接钢管,为防止涂层与钢管分离,它们之间使用特殊的粘合剂粘接。钢管的内壁为防腐蚀的涂层,标准准的线棒工作台材料直径为28mm,钢管壁厚1.0mm。线棒工作台产品是由管件和连接件组成的一种模块化系统,可以将任何创造性的想法转换成一种个性化的切合实际的结构,并且制造极其简单和迅速、低成本。有了线棒工作台产品的管件和连接件,只需要您的想象,您就可以搭建。它不单单只是容易,并且十分有趣。线棒工作台产品系统任何人都可以设计和安装、可以设计成任意尺寸,同时非常轻巧和易于搬运。线棒工作台类柔性系统最早起源于日本丰田汽车公司的精益生产概念,由日本失崎化工株式会社开发而成。后来北美汽车公司花了1,600万元来研究线棒工作台产品并在汽车业内的应 用,并将其作为汽车厂内的一种标准的精益物流产品系统。目前这些系统在全球市场中得到公认。


     二、线棒工作台的构造。 5、线棒工作台流水线

     

     


    三、线棒工作台的特点 1、简易性:线棒工作台产品使用的是易于理解的最简单的工业生产概念,线棒工作台产品的器具除了负载方面的说明外,它不用去考虑太多的精确数据和结构规则。生产线工人都根据自己的工位状况自行设计和制造线棒工作台式产品。 2、柔性化:通过简单的设计,精益物料处理系统的生产 具有良好的柔性,就象线棒工作台产品器具,它允许你根据自己的特殊需要来设计、建造和调整。线棒工作台连接件 3、灵活多变:由于现代生产产品的多样化,需要不断地改变物流工位器具,并在生产过程中不断地调整。积木式的组件几乎可以构建成各类中、轻质工位器具。变革是在所难免的,线棒工作台产品的标准组件使你的修改变得十分容易,可适应现场不断变化的工艺。符合IT生产方式:由于现代生产产品的多样化,需要不断地改变物流工位器具,并在生产过程中不断地调整。积木式的组件几乎可以构建成各类中、轻质工位器具。变革是在所难免的,线棒工作台产品的标准组件使你的修改变得十分容易,可适应现场不断变化的工艺。 4、改善工作环境:线棒工作台产品除了可以减少取放零件和工具所需要的时间和必要的移动外,还可以帮助你降低在工作场所受伤的风险,因为线棒工作台产品的主要组件外层包敷着塑料。可扩5、展性:线棒工作台产品系统可通过不同产品的需要,设计出新的能和原精益料架配套的配件,增加不同的生产方式或不同工位的用途。 6、可重复使用:线棒工作台产品的配件是可重复循环使用的,当一个产品或一道工序的生命周期结束时,可通过改变线棒工作台产品的结构,用原有的配件重新组装去适应新的要求。符合人体工程学:由于线棒工作台产品器具的简单可调性,可方便调整线棒工作台产品器具的取放高度,使每一个操作者处于最佳的工作位置上。 7、持续改进:线棒工作台产品系统能够引发广大员工的革新和创新意识,其最好的结果是使产品和工序得到持续的改善。这一点与很多公司鼓励员工创新的理念相吻合。


     四行业历史: 柔性制造:跨世纪的生产力革命 为了在残酷的竞争中生存和发展,企业就必须研究一些低成本并且能够快速反应的制造方法。柔性制造是一种全新的制造理念。 在日本发源的柔性制造,由日资公司引进了中国。理光(万博manbetx在线)公司实现了多种生产方式并存,在同样的生产厂房设备条件下,总体生产能力提高到原设计能力的3.5倍以上。 FX高科技公司发现一条流水线的70%是多余的,通过去除这些多余的部分并对生产过程进行重新组合,短短四个月就使得场地利用率提高一倍多;而且拆下的设备可以复制出比现状高一倍的生产能力,为扩大再生产准备的近千万美元的投资不需要了。柔性制造正在掀起一场跨世纪的生产力革命。精益生产凸显柔性制造 精益生产(LeanProduction)方式最早产生于日本,是日本丰田汽车公司在上个世纪六、七十年代总结出来的一套成功的生产模式,也叫JIT(JustInTime):在需要的时候,按照需要的数量,生产出需要的产品。精益生产方式与从前的大批量生产方式相对应,基本特点是零库存、低成本和快速反应。如果说,上个世纪的精益生产更多追求零库存的话,那么,今天开始了对制造过程进行彻底变革的追求,柔性制造成了精益生产的最核心内容。 在进入21世纪之后,企业经营环境已经发生了根本的变化。由于市场竞争全球化、顾客和市场需求多样化、个性化以及生产的相对过剩,使得产品寿命趋短,价格竞争加剧。为了在残 酷的竞争中生存和发展,企业就必须研究一些低成本并且能够快速反应的制造方法,柔性制造就是这些方法的总称。因此,与其说柔性制造是一种生产方式,还不如说柔性制造是一种全新的制造理念。 批量生产导致效率损耗 让我们来看一看传统大批量生产方式存在的问题。某大型办公设备制造企业R公司,在上个世纪90年代投资600万美元引进了一条200米长的生产线,每月生产A款打印机两万台,线上配置近200名工人,大批量生产方式显示了巨大的威力。之后,A款机的销售量逐年减少,R公司为了确保市场占有率,又陆续投入了大小不同的B、C、D、E等多款产品。只要稍加分析,我们便能够认识到这样一些典型的效率损耗问题: 工位时间差或速度差损耗:200人的生产线,要100%均衡地分解装配时间是绝对不可能的。生产线速度是由某一个瓶颈工位(时间最长工位)或作业者(速度最慢或熟练度最差的人)决定的,效率损耗显而易见。 工位变更损耗:当生产量发生变更的时候,传统的做法是重新进行工位设定,调整线上人数和各工位作业时间,重新进行员工训练使之适应新的要求。整个变更过程以及变更后对新标准的适应过程都伴随着大量的效率损耗。频繁换线损耗:A、B、C、D、E等各个产品之间的变换,都需要进行换线准备工作,而且在换线过程中只能按照装配速度较慢的机型进行生产,效率的损耗可想而知。 场地损耗:即使产量降到一半甚至更低,生产线同样占用那份场地。 另一家大型金属加工企业M公司,车间里数十台冲压机一字排开很是壮观。每一台机器的后面是大量的中间品,最常见的是两辆大台车,一辆装着前工序加工后的中间品,另一辆装着自己加工后的产品或中间品。这种生产方式的损耗也是显而易见的:大量的中间产品库存,占用资金和场地;中间产品在机器间的无谓搬运以及搬运工具的大量使用;某一工序的质量问题可能造成大量中间产品的报废

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